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今天, FBCG的顾问有很多合作方式:与客户合作, 创造教育资源, 发展研讨会, 在同龄群体中分享,通过正式的指导学习. 我们还在团队和任务小组中共同工作,帮助推进实践领域,以造福于客户. 视频会议和云计算等技术的出现让事情变得更容易.

在早期, 然而, 创始人认为建立这种文化将是一项首要任务.

以下是节选自 FBCG的“自传”历史书 庆祝我们25周年庆.

该公司的成员最初主要分布在芝加哥和亚特兰大之间, 后来遍及北美和世界各地. 每个人都有自己的办公室.

我们的总部和员工都很少. 建立一个强大的组织和共享的文化的挑战是令人生畏的. 一开始,还没有互联网. 电话会议非常罕见,而且价格昂贵. 电话、传真和面对面是我们主要的沟通方式.

从一开始就, 这个小组决定每季度开一次会, 根据季节的不同,在亚特兰大和芝加哥之间交替. 所有权小组将在整个小组开会讨论业务发展之前开会, 然后专注于在团队内部建立关系. 公司创始人克雷格•阿罗诺夫把季度会议称为我们的“虚拟办公大楼”,我们可以在这里一起工作.

100次季度会议之后, 我们的目标似乎已经实现- - -我们是一个强大的组织,成员之间经常保持联系, 由一种强大的共享文化维系和引导. 这些会议将继续进行,并被视为我们是谁以及我们继续发展的一个关键因素.

FBCG季度会议:作者:David Lansky

每个季度的会议都由一小组轮换的顾问和工作人员计划和安排我们在一起的时间, 现在的材料, 管理各种小组讨论, 演讲者, 和小组练习. 关于FBCG的培养, 季度会议有力地表明了我们对每个顾问的连续性和专业发展的承诺.

正如我们向客户强调透明度的价值, 我们公司的管理非常透明, 公开并持续分享财务信息, 策略, 管理和所有权继承计划. 每个季度都包括一份由管理负责人提供的关于公司业绩和计划的报告,以及董事会主席提供的关于董事会会议的报告,董事会会议总是在季度的前一天举行.

我们相信我们的文化应该支持和培养我们所有的利益相关者. 我们投资于季度会议,因为我们相信,重视共享社交时间的文化可以加强顾问之间的联系,并创造深入对话的机会, 相互支持,共同咨询. 每个季度都会介绍新的顾问,并为即将离职的顾问举行告别会. 季度业绩的跨度使我们能够招聘到最好的顾问,而不管他们住在哪里.

在季度会议期间,我们欢迎并鼓励在安全沟通的气氛中进行公开对话——这并不总是容易的, 并不总是舒适, 但不可避免地具有建设性和生产性. 我们尊重公开对话和深度分享的价值,有时可能会改变既定议程,以确保在处理商业或实践问题时听取所有人的声音.

最后, 我们的季度会议展示了我们对一种文化的承诺,这种文化不断演变,以支持学习型组织——不仅仅是因为我们关注个人和专业的发展, 但这些会议为FBCG管理层和所有者提供了一个反馈的机会,旨在丰富每位顾问的专业经验,并提高我们为客户提供服务的专业技能.